L’innovazione secondo Peter F. Drucker

Quanto c’è di ispirazione e quanto di lavoro nell’innovazione?

Se fosse principalmente ispirazione, il ruolo del management sarebbe marginale: assumere le persone giuste e lasciarle fare. Se invece si trattasse principalmente di duro lavoro, il management dovrebbe intervenire in modo strutturato: definendo ruoli, processi, obiettivi chiari, indicatori di performance, e verificando i progressi a ogni fase. La visione corretta, probabilmente, è nel mezzo.

L’innovazione è un lavoro reale, che può e deve essere gestito come ogni altra funzione aziendale. Ma non per questo è identico alle altre attività. Anzi, l’innovazione è conoscenza, non mera esecuzione.

La maggior parte delle idee imprenditoriali innovative deriva da un’analisi sistematica di sette aree di opportunità. Alcune risiedono all’interno dell’azienda o del settore, altre derivano da tendenze sociali e demografiche più ampie. I manager accorti faranno in modo che la propria organizzazione mantenga l’attenzione su tutte e sette. Ma l’analisi non basta. Una volta individuata un’opportunità, serve un salto creativo per trovare la risposta giusta: l’ “ispirazione funzionale”.

L’innovazione è una disciplina

Anche quando si parla di “attitudine imprenditoriale”, occorre osservare che pochi imprenditori hanno la personalità stereotipata dell’imprenditore. Invece, moltissime persone — venditori, chirurghi, giornalisti, studiosi, musicisti — hanno tale personalità, sebbene non siano “imprenditori”.

Il punto in comune tra tutti gli imprenditori di successo è un altro: l’impegno nella pratica sistematica dell’innovazione.

L’innovazione è la funzione specifica dell’imprenditorialità, sia che avvenga in un’impresa esistente, un ente pubblico, o una nuova iniziativa domestica. È il mezzo con cui si crea nuova ricchezza o si accresce il potenziale di ricchezza delle risorse esistenti.

Oggi esiste molta confusione su cosa significhi “fare impresa”. Alcuni lo limitano alle piccole imprese, altri a quelle nuove. Ma molte grandi aziende affermate fanno imprenditorialità con successo. Quindi l’imprenditorialità non dipende da dimensioni o età dell’azienda, ma da un tipo di attività: l’impegno deliberato a produrre un cambiamento mirato nel potenziale economico o sociale.

Le 7 fonti dell’innovazione

1. Eventi inattesi

Gli insuccessi e successi inattesi sono spesso scartati, ignorati o persino ostacolati dalle imprese. Ma sono un terreno fertile per l’innovazione.

Esempi famosi:

• IBM negli anni ’30 progettò una macchina contabile per banche, che però non la acquistarono. Fu un successo inaspettato con le biblioteche.
• Ford Edsel, un disastro commerciale, portò Ford a capire che i consumatori non seguivano più segmentazioni per reddito, ma per stile di vita. Nacque così la Mustang.

Molte aziende reagiscono all’inatteso dicendo “non doveva succedere”. I report aziendali rafforzano questo atteggiamento. I report mensili spesso iniziano con problemi e scostamenti negativi, ma le aziende davvero imprenditoriali hanno due prime pagine: una per i problemi, una per le opportunità.

2. Incongruenze

Dove c’è disallineamento tra aspettative e realtà, c’è spazio per innovare.

Esempi:

• Alcon Laboratories: rese commerciabile un enzima che evitava un taglio chirurgico inutile nella rimozione della cataratta.
• Minimills nell’acciaio: fronteggiarono l’incongruenza tra crescita del mercato e calo dei margini.
• Navi cargo: la vera inefficienza era nei tempi morti in porto, non nei consumi. Nascono così le navi container.

3. Necessità di processo

Quando una fase di un processo è obsoleta, o incompatibile col resto, può servire un’innovazione.

Esempi:

• Catadiottri stradali in Giappone: resero le strade medioevali più sicure.
• Linotype e pubblicità moderna: permisero la nascita della stampa quotidiana a basso costo.

4. Cambiamenti nel settore o mercato

Strutture industriali considerate immutabili cambiano improvvisamente, creando spazio per nuovi player.

Esempi:

• Donaldson, Lufkin & Jenrette: nuovi attori nella finanza con zero capitale.
• Cliniche specialistiche e HMOs negli USA
• MCI e Sprint nelle telecomunicazioni

Quando un settore cresce del 40% in dieci anni, cambia struttura. I leader tradizionali difendono le proprie posizioni, trascurando nuove nicchie che diventano dominio degli innovatori.

5. Cambiamenti demografici

Le tendenze demografiche hanno tempi di latenza lunghi ma sono affidabili.

Esempi:

• Giappone e robotica: affrontarono in anticipo il calo della manodopera operaia.
• Club Méditerranée: intercettò giovani adulti benestanti in cerca di vacanze diverse da quelle dei genitori.

Le opportunità legate a età, istruzione, professioni e distribuzione geografica sono tra le più ricche e meno rischiose.

6. Cambiamenti nella percezione

“Il bicchiere è mezzo pieno” o “mezzo vuoto” sono due percezioni di uno stesso fatto.

Esempio:

• Nonostante enormi progressi nella salute, gli americani vivono un’epidemia di ipocondria.
  Nascono così:
  • riviste sulla salute
  • attrezzi ginnici
  • alimenti “salutistici”

Cambiare il significato, non i fatti, genera opportunità concrete.

7. Nuove conoscenze

Le innovazioni basate su nuove conoscenze sono le più visibili, ma anche le più complesse.

Hanno:

• tempi lunghissimi (fino a 50 anni)
• alti tassi di fallimento
• necessità di convergenza tra più saperi

Esempi:

• La banca moderna: nasce dalla fusione di teoria francese (Saint-Simon) e prassi britannica, via J.P. Morgan e Georg Siemens.
• Il computer: richiese sei linee di conoscenza da 1850 a 1946 (aritmetica binaria, Babbage, schede perforate, valvola audion, logica simbolica, programmazione e feedback bellici).

Innovazioni del genere falliscono se non si analizzano bene i bisogni dell’utente, la configurazione tecnica, la sostenibilità finanziaria.

Esempio: 

• De Havilland progettò il primo jet passeggeri ma non ne valutò il mercato; furono Boeing e Douglas a conquistarlo.

Principi dell’innovazione

L’innovazione richiede,quindi, conoscenza, ingegno e, soprattutto, concentrazione. Non esiste innovazione senza lavoro metodico. Anche i più talentuosi innovatori operano in aree molto specifiche. Edison, per esempio, innovò solo nell’elettricità.

L’innovazione funziona solo se perseguita con tenacia, disciplina e dedizione. Altrimenti, talento e idee sono inutili.

• L’innovazione sistematica parte dall’analisi delle opportunità.
• Gli innovatori devono osservare, ascoltare e porre domande.
• Devono usare entrambi gli emisferi del cervello: analisi e intuizione.
• Le innovazioni efficaci sono semplici, focalizzate, iniziano in piccolo.

Nota su Peter F. Drucker

Peter F. Drucker (1909–2005), consulente di management, educatore e autore austriaco naturalizzato statunitense, è considerato il padre del management moderno. Ha introdotto concetti fondamentali come il “management by objectives”.

Riferimenti

[P.F. Drucker – La disciplina dell’innovazione, Harvard Business Review, 2002]

FF – Riproduzione riservata ©