Passaggio generazionale: 346 miliardi in uscita, e un problema che nessuno strumento finanziario risolve

Nei prossimi dieci anni le imprese familiari italiane genereranno circa 3.900 operazioni straordinarie, tra cessioni totali, cessioni parziali e ingressi di nuovi soci, per un controvalore stimato di 346 miliardi di euro. Lo calcola la ricerca di Pictet Wealth Management e del Politecnico di Milano su un campione di 68.000 aziende, ripresa a fine giugno dal Sole 24 Ore nel suo speciale sul passaggio generazionale.

Letto dal lato della finanza, è un mercato enorme che si apre per il private banking e il wealth management. Letto dal lato di chi quell’azienda l’ha costruita, è un’altra cosa. È la misura di quante famiglie, dovendo scegliere se trasmettere l’impresa o venderla, finiranno per venderla. E per molte non sarà davvero una scelta.

Il decennio dei liquidity event: cosa dicono i numeri

Il fenomeno non è nuovo e non è episodico. Tra il 2013 e il 2025 sono stati censiti 3.430 eventi di liquidità per un controvalore stimato di 362 miliardi di euro, e la ricerca proietta questo ritmo fino al 2035 con un modello che usa dati storici e variabili macroeconomiche. La stima parla di un mercato ormai strutturale, che accompagna la trasformazione del capitalismo familiare italiano.

Le variabili che spiegano queste operazioni raccontano già molto. Il contesto macroeconomico, cioè crescita del PIL, tassi di interesse e andamento della borsa, pesa per circa il 42%: conferma che si tratta di un mercato ciclico, sensibile al costo del denaro. La dimensione dell’azienda pesa per circa il 20%. La governance, misurata soprattutto dall’età avanzata del vertice, contribuisce per il 6,7%, perché un imprenditore anziano senza successione chiara è più propenso a cedere. Su quest’ultimo punto vale la pena fermarsi, perché la parola governance qui indica un segnale statistico, non ancora il problema vero.

Perché così tante famiglie vendono invece di trasmettere

Il dato che pesa più di tutti arriva dall’Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane: solo il 30% supera la seconda generazione, e appena il 13% arriva alla terza. Nei prossimi cinque anni circa il 20% delle imprese familiari affronterà il passaggio del testimone. Due numeri che, messi insieme, dicono una cosa scomoda: la maggior parte delle aziende che oggi cambia guida non arriverà intera alla generazione successiva.

La spiegazione più immediata è demografica. La generazione che ha costruito il Made in Italy industriale sta uscendo dalla guida operativa, e non sempre esiste una seconda generazione pronta o interessata a raccoglierne il testimone. Quando l’erede giusto non c’è, vendere diventa l’unica via ragionevole.

Ma spesso il problema non è la mancanza di eredi. È che l’azienda non è mai stata resa indipendente dal fondatore. Le decisioni passano tutte da lui, i clienti chiave li tiene lui, i numeri li legge a memoria lui. Un’impresa costruita così non è trasmissibile, perché senza la persona che la regge non funziona. Può soltanto essere venduta, e spesso a un prezzo che riflette proprio quella fragilità.

Il problema non sono gli strumenti, è la governance

Il dibattito pubblico sul passaggio generazionale è pieno di strumenti. Patto di famiglia, holding, trust, polizze, servizi di wealth management dedicati alla ricchezza della famiglia. Sono strumenti utili e in gran parte validi. Ma affrontano il problema a valle, quando la ricchezza è già stata generata da un’operazione, non a monte, quando si decide se quella ricchezza sarà massima o dimezzata.

Lo sintetizza bene il multi-family office di Banor sul Sole 24 Ore: gli strumenti per gestire questa fase sono numerosi, «ciò che manca è la governance». È la stessa parola che nella ricerca compariva come segnale statistico, ma qui cambia peso. Non è più l’età del vertice che predice una cessione. È la capacità dell’azienda di funzionare, decidere e crescere senza dipendere da una sola persona.

Cosa significa “governance” per una PMI familiare

Detta così, governance suona come un organo formale o un documento da archiviare. Non lo è. Per una PMI familiare significa quattro cose molto concrete.

Deleghe reali e non nominali, con un management che decide davvero invece di aspettare il via del titolare su ogni cosa. Dati e indicatori che rendono l’azienda leggibile a chiunque sieda al vertice, e non solo al fondatore che conosce ogni numero senza guardarlo. Processi che sopravvivono alle persone, così che l’uscita di una figura chiave non apra un vuoto. Ruoli separati dalle dinamiche di famiglia, dove chi ha una responsabilità la ricopre per competenza e non per cognome.

Questo è ciò che rende un’azienda trasmissibile. È un valore che non evapora nel momento in cui il fondatore rallenta o si ferma, e che un acquirente riconosce e paga, se la scelta è vendere.

Costruire la continuità prima dell’evento, non durante

L’errore più costoso è affrontare tutto questo durante l’operazione, sotto la pressione di una trattativa già aperta. La governance non si improvvisa in sei mesi. Si costruisce con anni di anticipo, quando l’azienda ancora non è in vendita e il fondatore è pienamente operativo.

I dati demografici lasciano poco margine. La quota di imprenditori over 65 alla guida delle aziende italiane cresce di anno in anno, e chi rimanda la costruzione di una struttura manageriale è lo stesso che si troverà a decidere in fretta, magari spinto da un problema di salute o da un’offerta arrivata al momento sbagliato. Rimandare non riduce il rischio, lo concentra nel punto peggiore.

Vale la pena essere chiari: vendere l’azienda non è un fallimento, e in molti casi è la scelta giusta. Il punto non è trasmettere a ogni costo. Il punto è arrivare a quel bivio da posizione di forza, potendo scegliere. Un’impresa con una governance solida sceglie se trasmettere o vendere, e in entrambi i casi porta a casa il valore che ha costruito. Un’impresa che dipende dal fondatore non sceglie, subisce, e quasi sempre svende.

La decisione che resta all’imprenditore

Il passaggio generazionale non è un tema fiscale né patrimoniale, e non si risolve con lo strumento giusto scelto all’ultimo. È una questione di struttura, e la struttura si costruisce prima. La domanda che conta non è a chi lasciare l’azienda o a quanto venderla. È se, il giorno in cui il fondatore farà un passo indietro, l’azienda continuerà a funzionare senza di lui.

Chi può rispondere di sì oggi ha già vinto la parte difficile. Chi non può rispondere ha davanti qualche anno per costruire quella risposta, e conviene che inizi prima che sia un’operazione, un problema o un acquirente a deciderlo al posto suo.